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"Hoje, as pessoas entendem nosso o propósito", destaca antecessor

Superintendência

"Hoje, as pessoas entendem nosso o propósito", destaca antecessor

Luiz Sobral conclui fase como gestor do Hucam com avanços em processos de trabalho, planejamento e infraestrutura

VITÓRIA (ES) - O professor Luiz Alberto Sobral Vieira Junior, do Departamento de Ginecologia da Ufes, foi 12º diretor-superintendente do Hucam-Ufes desde sua fundação, em 1967. Sua gestão, entre julho de 2013 e dezembro de 2018, foi a primeira desde o contrato de gestão entre a universidade e a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh). Também foi quando o cargo máximo da administração do hospital passou a ser chamado apenas de “superintendente”.

 

Sobral tem doutorado em Ginecologia pela Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) e MBA de Gestão em Saúde pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Em sua última entrevista antes de passar a caneta para a atual gestora, professora Rita Checon, falou sobre expectativas em relação à sua sucessora, características de sua gestão, mea-culpas e episódios que marcaram sua trajetória.

 

Como observa essa nova fase do Hucam, agora com Rita Checon como superintendente?

Vejo esse início da nova gestão como algo muito positivo para o hospital. A professora Rita é uma apaixonada pela instituição, há muitos anos trabalha em uma linha de cuidado muito forte, que é a de Atenção à Criança e ao Adolescente. Ela fez uma campanha muito bonita, ouvindo as pessoas e procurando compreender as principais oportunidades de melhorias que terá que fazer nos próximos anos. Ela fez uma campanha sem compromissos com erro, tampouco se comprometendo com cargos ou interesses que sejam rivais à instituição. Será uma gestão que poderá fazer algumas reparações àquelas pessoas que se sentiram afastadas, desde que queiram contribuir para aquilo que é essencial.

 

Quais características que considera essenciais para o gestor hospitalar?

Há duas características fundamentais: uma é a de qualificar a ausculta, ouvindo o maior número possível de pessoas. E outra é ter resiliência. Na gestão pública, em um hospital complexo com o nosso, temos que ouvir várias pessoas para tomar uma decisão. Faz parte do processo de gestão os erros e acertos, as pressões das corporações, muitas delas lícitas, e faz parte ter que reconhecer erros e suportar pressões sem perder o foco do caminho correto. No serviço público, nem sempre as coisas acontecem na velocidade que o gestor prefere, mas se ele tiver foco e capacidade de resiliência, as coisas vão acontecendo ao longo da estrada.

 

Como o senhor entrega o hospital para a nova gestão?

Tínhamos um hospital que havia entrado em curva de decadência, não por culpa de A ou B. Mas era um hospital que não tinha informatização, os processos de trabalho não eram bem definidos, o nível de cobrança era baixo e os interesses das corporações falavam mais alto. E hoje acredito que o hospital tem, em sua grande maioria, pessoas que entendem o nosso propósito, que é maravilhoso: salvamos vidas, formamos as pessoas e construímos conhecimento, o que dá muita alegria. Vejo o hospital bastante informatizado, com equipe aguerrida, com processos bem estabelecidos em alguns setores e avançando na parte da infraestrutura.

 

Quais decisões foram as mais importantes?

Ter assumido a postura de conduzir pessoalmente o planejamento estratégico do hospital em sua fase operacional fez toda a diferença. Antes, o plano estratégico sempre foi um plano de intenções. Implementamos o monitoramento das ações previstas no plano, o que nos permitiu avançar na aderência ao modelo de referência. Outro ponto importante foi o enfrentamento, com coragem, do movimento de paralisação do sindicato. Avisamos que iríamos brigar a boa briga. Se o presidente do sindicato queria parar, eu queria manter o hospital funcionando. E conseguimos fazer o hospital funcionar mesmo na greve, o que fez melhorar muito a imagem do hospital perante a opinião pública.

 

Em que ponto faria um mea-culpa nesses quase cinco anos?

Acho que onde mais errei foi na comunicação. Deveria ter chamado mais vezes a comunidade hospitalar para uma conversa direta e franca. No início, comecei a fazer isso, mas houve uma manifestação contrária. Naquele momento, o hospital tinha dificuldade de entregas, e me acovardei. A gente não pode ter medo dos problemas que temos para resolver. O hospital tinha problemas, a culpa não era minha e estava ali para resolvê-los. Hoje teria feito diferente, teria continuado a conversa com a comunidade, como fiz com a campanha, por exemplo, de higienização das mãos, que tocamos em frente mesmo com a crítica de que não havia pia em alguns lugares. Deveria ter tido mais coragem de seguir o diálogo, mesmo sendo atacado por alguns.

 

Que orgulho leva da experiência na Superintendência?

Uma das coisas que me orgulha bastante ocorreu durante um almoço que fiz com minha mãe um ano atrás. Nesse restaurante estava um grupo de empresários e um parlamentar. O deputado chegou até a mim e disse que, na roda de conversa deles, o comentário era de que o Hucam foi elogiado por ser hospital em que os editais para contratação de serviços não envolviam nenhum outro tipo de negociação que não fosse pelo preço. Essa preocupação com recurso público, em um hospital que movimenta R$ 80 milhões por ano, é um orgulho que levo para sempre.

 

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